営業部長必見！「属人営業から脱却」組織的に営業するためのマネジメント方法～組織づくり編～

「営業メンバーのスキルにバラつきがある」
「組織内に専門的知識を持っている人が少ない」
「エースが抜けてしまったら業績が下がりそう…」

営業組織において、このようないわゆる“営業の属人化”に一度は直面したことがあるのではないでしょうか。

この記事ではそんな営業の属人化を防ぎ、人材の入れ替えにも動じない営業組織を作り上げるためのマネジメント方法を、よくある問題の要素（「スキル編」「組織編」）に分け全3回にわたってご紹介していきます。

今回は、「組織づくり」にフォーカスを当て、「人員異動でも動じない営業組織にするためのマネジメント手法」を紹介していきます。

１．スキル管理編
２．スキル育成編
３．組織づくり編★今回はこちら！

目次

• 1.「営業の組織」における問題
• 　　・成績トップの社員の退職が決まった
• 　　・エースが抜けてしまったら業績が下がりそう
• 2.ナレッジマネジメントの策定
• 　　2-1.どんな情報をどのように集積するべきか
• 　　・容易に真似ができるものを”形のあるもの”にアウトプット
• 　　・SFAの活用で部署全体でナレッジを共有・管理
• 　　2-2.どのように運用していくべきか
• 　　・ナレッジマネジメントフローを確立
• 　　・プロジェクトメンバー全体のスキルアップと組織全体を強化
• 3.体制計画の策定と実行
• 　　・人員配置計画を策定し異動に動じることなくメンバーの育成を促進
• 4.まとめ
• 　　・「スキルの標準化」が人員異動でも動じない営業組織をつくる

１．「営業組織」における問題

“営業の属人化”における「営業組織」 において、まずはよくある問題 をあげてみます。

・成績トップの社員の退職が決まった
・エースが抜けてしまったら業績が下がりそう
・誰でも売れる仕組みを作りたい

ひとつでもあるある、と共感された方は多いのではないでょうか。

前回までの「スキル管理編」「スキル育成編」では「営業スキル向上に関しての悩みごと」に対して、どう解決していけばよいのかマネジメントの仕組みをご紹介してきました。
今回は、「再現性・平準化の悩みごと」に対して、現場でどのように解決していけばよいのか、組織全体として取り組むべきマジメントの仕組みをご紹介していきます。

２. ナレッジマネジメントの策定

組織的に営業していくために、メンバー全体のスキルアップは必要不可欠です。

例えば5人の営業チームで80点取れるメンバーが1人いたとしても、残り4人の平均点が50点なら5人の合計は280点です。
それに対して、80点以上取れるメンバーがいなくとも5人の平均が65点になるのなら5人の合計は325点になります。その指導の方がエース教育に比べて難しくないのです。

このように「スキルを標準化」するための一つの仕組みとして情報・スキルの共有を行うナレッジマネジメントが求められます。

2-1どんな情報をどのように集積するべきか

・容易に真似ができるものを”形のあるもの”にアウトプット
・SFAの活用で部署全体でナレッジを共有・管理

まず、ナレッジを共有するには、なにをどのように“集積”することが望ましいでしょうか。

ナレッジとして共有するためには、他のチームやメンバーが比較的容易にまねができる内容である、かつ、具体的な行動や資料などの“形のあるもの”にアウトプットするものをフォーカスして集積することが重要です。

こちらは営業組織におけるフォーカスすべきナレッジの例です。

図1 ナレッジ例

こうしたナレッジを集積する際は、SFAなどの営業支援ツールを活用するとよいでしょう。
SFAを活用することで、部署全体でナレッジを共有・管理することができ、退職・異動・担当変更があっても、SFAを確認するだけで引き継ぎができます。新規配属者は、SFA上を確認するだけで確実な顧客対応が可能になります。

ナレッジを蓄積・共有することによって、急な人員異動にも動じることなく、プロジェクト目標・ミッションの達成と顧客満足度の高いサービスを提供することが可能となります。

2-2どのように運用していくべきか？

・ナレッジマネジメントフローを確立
・プロジェクトメンバー全体のスキルアップと組織全体を強化

次にどのようにナレッジマネジメントを運用していくべきかご紹介します。
当社では、独自のナレッジマネジメントフローを確立しナレッジを蓄積させています。

図２ ナレッジマネジメントフロー

ページ下部よりダウンロードが可能です。

日々の営業活動や社内コミュニケーションの中から気付いて得る。得たナレッジを他へ展開できるように共有する。共有されたナレッジを取り込み、事例共有して使える状態にする。使える状態したナレッジを実際に真似て使い、活用する。

こうしたナレッジマネジメントフローを確立することで、メンバー全体のスキルアップのみならず、組織全体の強化にも繋げることができます。

３．体制計画の策定と実行

人員配置計画を策定し異動に動じることなくメンバーの育成を促進

営業組織を運営していく中で、体制の増員や減員、リーダーやコアメンバーの他プロジェクトへの配置など組織の体制変更が求められるケースが発生します。チームが顧客から評価され、事業全体が成長すればするほど、そのような機会が多くなると言えるでしょう。

成果を上げ続けるためにも、リーダーやコアメンバーが異動しても安定的に成果を担保できる体制を考えておく必要があります。

図３ 人員配置計画

図3のような人員配置計画を策定し実行していくことで、安定的な運用を実現できます。
計画通りに進めておくことで、リーダーの人員異動や、内部からリーダーに昇格させるなど、異動に動じることなくメンバーの育成を促進することが可能となります。

４．まとめ

「スキルの標準化」が人員異動でも動じない営業組織をつくる

「人員異動でも動じない営業組織にするためのマネジメント手法」において、今回は組織づくりにおける仕組み作りをご紹介いたしました。

これまで人材の入れ替えにも動じない営業組織を作り上げるためのマネジメント方法を、「スキル管理編」「スキル育成編」「組織づくり編」に分けてご紹介させていただきました。

全3回にわたる各記事で述べてきた悩みごとや困りごとに対して、しっかりとマネジメントをしていくことで“営業の属人化”を防ぐことができます。しっかりとマネジメントする、というのは必要な能力を定義・到達水準を言語化し、個々の営業担当者の状況を感覚ではなく定量的に把握すること、伸ばすべきポイントを明確にすることです。

そのようなマネジメントを実施し、全体のレベルが高くなることで“営業の属人化”を防ぐことができ、「スキルの標準化」が可能となります。「スキルが標準化された組織」こそが、属人化から脱却した人員異動でも動じない営業組織といえるでしょう。

これまでご紹介させていただいた「人員異動でも動じない営業組織にするマネジメント手法」全３シリーズをぜひ、皆様の組織でも実践してみてください。

パーソルビジネスプロセスデザインでは、20年間で培ってきたセールス領域における考え方や方法論を体系化した独自のフレームワーク「B-AEMS」を活用したセールスコンサルティングを行っております。そのほかインサイドセールス・フィールドセールス、SFA導入支援等も実施しております。

営業領域においてお悩みをお持ちの方は、些細なことでも構いませんので、ご相談をお待ちしております。