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営業部長必見!「属人営業から脱却」組織的に営業するためのマネジメント方法~スキル育成編~

「営業メンバーのスキルにバラつきがある」
「組織内に専門的知識を持っている人が少ない」
「エースが抜けてしまったら業績が下がりそう…」

営業組織において、このようないわゆる“営業の属人化”に一度は直面したことがあるのではないでしょうか。

この記事ではそんな営業の属人化を防ぎ、人材の入れ替えにも動じない営業組織を作り上げるためのマネジメント方法を、よくある問題の要素(「スキル編」「組織編」)に分け全3回にわたってご紹介していきます。

今回は、スキル編の「育成」にフォーカスを当て、「人員異動でも動じない営業組織にするためのマネジメント手法」を紹介していきます。

1.スキル管理編
2.スキル育成編★今回はこちら!
3.組織編


目次

1.「営業スキル」における問題

□営業メンバーのスキルレベルにバラつきがある…
□新規配属した社員がうまく育っていない…
□組織内に専門知識を持っている人が少ない…

上記は、前回のスキル管理編で述べた“営業の属人化”における「営業のスキル」において、よくある問題です。
ひとつでもあるある、と共感された方は多いのではないでしょうか。
このようなよくある問題を、現場でどのように解決していけばよいのか、組織的に営業するために取り組むべきマネジメントの仕組みをご紹介していきます。

2.営業メンバーのスキルのバラつきを防ぐ!マネジメント手法

2-1目指すべき状態の把握

・スキルマッピングで可視化
・メンバーの目指すべき状態を把握

ここからは弊社がセールスアウトソーシングとして、実際に運用していた営業チームの事例を用いてご説明していきます。

こちらは、その営業チームで使用していたチーム内スキルマッピングです。

 

※L1=レベル1

縦軸は「取扱商材や営業スキルの高さ」
横軸は「チーム管理、マネジメントスキルの高さ」を表しています。
L3まで成長すると特性やキャリア志向を踏まえ、マネジメントに特化するか、商材/スキルに特化するか、の2つに分かれます。

スキル育成において、まずはこのようなスキルマッピングを可視化することで、メンバーがこのチームで何を目指すべきか分かるようになります。

2-2新規配属者・メンバーを早期に立ち上げる方法

早期に立ち上げるポイント!
・「独り立ち」の定義をしっかりすることで効率的にスキルを身に着ける
・研修のゴールを設定、各フェーズでの効果測定と合否判断
・スキルレベル管理表で組織内の戦力を見える化

まずはL1(新規配属)からL2(メンバー)を目指すために、新規配属研修を行っており、これを徹底します。

なぜL1⇒L2を目指す新規配属研修を徹底するのかというと
新規配属者やメンバーを早期に立ち上げ、コアにする仕組みを徹底することで、チーム全体のスキルが平準化され組織的に営業することが可能だから、つまり“営業の属人化”を防ぐことが可能だからです。

スキルの平準化がなぜ組織的な営業を可能にするのか、は次回の組織編で詳しくご紹介していきます。今回は組織編の内容にも繋がってくる新規配属研修の徹底について、実際に実施している進め方をご紹介していきます。

まずはL1(新規配属)からL2(メンバー)を目指すための
新規配属研修をご紹介します。

配属より3ヶ月間を研修期間と想定し、効果測定後に“独り立ち”が出来るようサポートを実施します。

一般的に「座学」「ロープレ」「同行訪問」などはどの組織でも行っているとは思いますが、感覚値でOJTを行っているケースが大半だと思います。感覚値で行ったことにより、いつまで経っても成果が上がらなかったりします。

ここでは“何をもって”「独り立ち」とするかが重要になります。「独り立ち」の定義をしっかりすることで効率的にスキルを身に着けることができます。ポイントは研修のゴール設定、次のフェーズに進む際の効果測定を行い、合否判断をすることです。

では各フェーズの進め方とゴールを紹介していきます。

①座学

■座学研修のゴール
・確認テストで80点以上を取得
・不合格の場合、研修担当が理解するまで徹底的に落とし込み
・研修担当による研修後、90点以上獲得するまで再テストを実施
■メンターの活動
・各座学研修後に新メンバーの理解度を把握
・自習時間の有効活用促進

②ロープレ

■ゴール
・リーダーがお客様役となり、初回訪問を想定したロープレを実施しリーダーからの合格を取得
※検定は必ず直属のリーダーと他チームのリーダーで2回実施
※評価基準はスキルチェックシートに基づく
※不合格の場、メンターが不合格要素を徹底的に取り除き、再度リーダー検定を受検
■メンター活動
・週次1on1より現状の進捗確認を実施
・新メンバーとのロープレを実施
・リーダーにロープレ実施を依頼

③同行訪問

■ゴール
・次のStepへの移行条件として、サブリーダーによる効果測定を実施
・Step3でサブリーダーから合格が出次第、リーダーによる効果測定を実施し、合格を取得
■メンター活動
・週次1on1より現状の進捗確認を実施
・提案書レビューを必ず実施
・サブリーダー/リーダーに効果測定を依頼

④独り立ち

これらの研修を経て想定3ヶ月で独り立ちができるスケジュールとなります。

今回の例としているチームでは、この3ヶ月がベストの期間として運用しています。これより短くすると抜け漏れや成熟度が低く、後々リカバリ対応が必要となるなどのリスクがあります。


次に、L2(メンバー)からL3(コア)への引き上げについてご紹介していきます。

メンバーになると独り立ちとなります。独り立ちした後は、案件をどれだけこなし、いかに成功と失敗を重ねるかが大事です。しかし、メンバー自身がどれだけ出来ているのか、どのくらいのスキルがあるのか、というものが分からないと何が足りないのかが分かりません。

こちらは、前回のスキル管理編でご紹介したスキルレベル管理表です。
※こちらのFMTはスキル管理編の記事よりダウンロードが可能です。▶ダウンロードはこちら
※スキルレベル「S1」「S2」…は本ブログで述べている「L1」「L2」…を指しております。

 

スキルレベル管理表を作成することで、「誰がどのスキルレベルに何人いるか」ということが分かり、組織内の戦力の見える化が行えます。高~中レベルの人が少なければ、移行上げを行うプランの検討ができるなど、リカバリも取りやすくなくなります。

また、こちらはスキルレベルをプロセス分解したものです。
スキルレベルをプロセス分解し、移行条件を可視化することで、メンバーのスキル醸成を促すことができます。

※業務遂行Skill「S1」「S2」…は本ブログで述べている「L1」「L2」…を指しております。

 

3.まとめ

「人員異動でも動じない営業組織にするためのマネジメント手法」において、今回はスキル育成おける仕組み作りをご紹介いたしました。

ご自身の組織で活用できそうな仕組みはございましたでしょうか。

パーソルプロセス&テクノロジーでは、20年間で培ってきたセールス領域における考え方や方法論を体系化した独自のフレームワーク「B-AEMS」を活用したセールスコンサルティングを行っております。そのほかインサイドセールス・フィールドセールス、SFA導入支援等も実施しております。
営業領域においてお悩みをお持ちの方は、些細なことでも構いませんので、ご相談をお待ちしております。

 

 

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