企業の事業戦略における集中特化と外部化とは

“総合”は競争激化、低業績のしるし！？

最近、経営学を専門としコンサルティングファームに勤務する知人と会食する機会があり、そこであまりいただけないジョークを聞きました。彼は、「会社の名称を聞けば、その会社の善し悪しが判断できる」と言うのです。「まさか？」と聞き返すと、「少なくとも業績の悪い会社はわかる」と更に重ねるのです。そんな冗談な話があるものかと半信半疑で聞き返すと、「今アメリカでは、社名にジェネラルという名称がついている会社は苦戦しているのが多数」だと言います。

この冗談はいただけないが、一定の真理をついているとも思います。例えば、広くコンピューター産業をみると、大型汎用機からパソコンまで、半導体からソフトまでという総合メーカーは苦戦しているというジャーナルレポートは多く目につきます。しかし、パソコンしかやっていない、ソフトしか開発していない、マイクロプロセッサーに特化しているなどという会社は元気に見えてなりません。

アメリカだけでなく、日本でも、「総合」と名のつく会社や業界は苦戦しているようです。電機業界でも総合電機メーカーは競争激化していますが、逆に、センサーに特化した会社、コンデンサーに特化した会社は高い収益をあげています。総合商社も競争激化しているし、ジェネラル・マーチャンダイジング・ストアとよばれる大手スーパーも競争激化しています。日本の鉄鋼メーカーも、総合素材メーカーといいはじめた頃から元気がなくなったとのレポートも多く見受けられます。もしかしたら、総合大学もその差別性を失い、競争激化の渦の中に迷い込む可能性があります。

もちろん例外もありますが、このところ、総合型企業よりも、一点集中の戦略をとっている集中特化型企業が元気です。その理由をさぐるために、集中特化戦略とはどのようなものかを考えてみることにします。

一つの事業に絞り込む集中特化とは

集中特化戦略とは、経営の焦点を一つの事業に絞り込む戦略です。この戦略には二つのレベルがあります。
第一のレベルは、事業を一つの事業分野あるいは技術分野に絞り込む戦略です。この戦略は単一事業戦略といえるかもしれません。このような戦略をとっている企業は多いです。特に中小企業のほとんどは単一事業企業であり、その意味では集中特化型戦略をとっているとみなすことができるかもしれません。

しかし、企業が集中特化戦略を採用していると言うためには、その企業がたまたま一つの事業をしているというだけでは不十分です。集中ということに関してより積極的な狙いが存在することが必要です。経営資源を一つの事業に集中し、それ以外の事業を外部化することによって、何らかの効果、成果を生み出そうという狙いを持つ戦略を、集中特化戦略と位置づけるべきでしょう。

日本でも、最近元気な企業の多くは総合型ではなく集中特化型の戦略をとっています。電機産業をとってみても、総合型の企業より、集中特化型の企業の方が好調です。もちろん例外はあって、集中特化型でも業績の悪い企業はあります。ハイリスク・ハイリターンの戦略であることを忘れてはいけないのでしょう。きわめて高い業績をあげている企業もあれば、きわめて難しい状況に追い込まれている企業もある、というのが正しい表現なのかもしれません。

業務の集中特化とアウトソーシング

最近では、さらに集中特化を強め、一つの事業のなかでも特定の活動領域に特化しようとする戦略も出てきています。
一般に事業を行おうとすると、さまざまな業務活動が必要です。たとえば、メーカーの場合には、開発、製造、販売、調達という活動が必要になります。

これらの活動を支えるために、人事、財務、総務などの間接的な業務も必要になってきます。これらの活動のうち、自分たちの得意な業務活動に集中し、それ以外の業務活動を他の企業に委ねようとする戦略を採用する企業が増えています。これが第二のレベルの集中特化です。第一のレベルでの集中特化が事業の集中特化だとすれば、第二のレベルの集中特化は、業務の集中化です。

かんばん方式が機能的に運用される理由

自社にとって非本質的な業務、不得手な業務を外部に委ねることによって、いくつかのメリットが出てきます。第一のメリットは、外部化によって競争原理を導入することができるということです。

外部化の第二のメリットは、その道のプロフェッショナルの力が使えることです。社内での副次的な部門でプロフェッショナルを作ることは難しいでしょう。その道のプロフェッショナルになろうとする人は、それを副次的な位置づけにしている会社には来てくれないことが多いです。また、そのような分野でプロフェッショナルをつくるための教育を行う人もいないし、高度な仕事が継続的に必要になることも少ないです。その場合には、社外のプロフェッショナルを使った方が合理的です。

外部化の第三のメリットは、企業としての伸縮自在性を高めることができるという効果です。アメリカでは、理想の企業は「アコーディオン・カンパニー」といわれています。環境の変化に合わせて「アコーディオン」のように伸縮が自在にできる会社です。人を増やすかわりに、コアでない仕事を外部化することによって、固定費である人件費を減らし、企業の伸縮自在性を高めることができるのです。

厳しさを兼ね備えた共存共栄

外部化をもとにした集中特化型事業システムを構築するには、他の企業の協力が絶対的に必要です。ここで重要になってくるのは、厳しさを兼ね備えた共存共栄という考え方です。厳しさだけでは、信頼できる協力関係はつくれません。逆に、共存共栄だけでは、もたれ合いになってしまう危険性があります。内部に競争原理をビルトインした系列制度は、実に合理的な制度と言えるでしょう。

厳しさと共存共栄の微妙なバランスをいかに取るかが、外部化をもとにした集中特化型事業システムの効率性と有効性を持続させるポイントです。

今回のブログでは、企業の事業戦略において、集中特化型事業システムの効率性と有効性を持続させるポイントについて、ミクロ経済のエッセンスも交えて考察いたしました。
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